跨境电商产品开发的分工与合作

今天在网上看到一个有意思的帖子，意思在创业型的团队不需要搞分工。如产品开发，因为不懂运营，可能开发出的产品不适合推广；同样，一个对产品都不太了解的运营，也是推不起一款产品的。

我们也在研究分工与合作，也在研究如何更好地开发产品，这个帖子的观点，与我们是有部分差别的。

我们一般都讲，不管是初创期还是有一定规模的企业（年销售额上亿），都是讲究分工的。当然这个分工并非是只顾自己的一亩三分地，也需有团队协作。

以产品开发为例，年销几千万的创业型团队，肯定是有独立的产品开发部的，只不过随着团队规模的变大，分工会变细，边界也会更清晰。我们在辅导客户时，一般会将产品部整合成三个主要职能：市场调查、产品管理、产品现实。如果公司发展规模再大些，就将产品部拆分成三个部门：市场部、产品部、开发部。

不和是单独的部门还是一个产品部下三个不同的职能，所承担的工作是相似的。市场部做的是市场调查的工作，通过数据收集和分析，从市场发现机会。从分析市场的容量和趋势、竞争力度、细分格局、新品机会、利润构成、专利注册以及自身资源条件等多个维度，分析出哪些类目是有机会去进入的。

在市场调查的过程中，我们强调市场调查人员与运营人员的沟通，市场调查人员主要负责的是市场机会，某个类目能不能进；而运营负责的是该产品的属性设计，如功能、外观、颜色、尺寸等，根据自己对市场的经验或者敏锐性去判断，哪些属性搭配是好卖的，再以数据佐证，从而准确切入品类中的细分产品。

我们曾见过有的卖家，产品开发全程由产品部在负责，开发出干什么产品运营就卖什么产品，有时候运营对这产品不了解或者不看好，甚至会出现无人接手去销售的现象。同样，也有的卖家因为运营过多参与了产品开发，甚至将产品开发的主导权拿了过来，既影响了产品部的工作效率，也过多占用了运营部的时间。

大家都明白，让专业的人干专业的事，即使在一个创业型的团队里面，也会因才设岗，将最合适的人才安排在最需要的岗位。也就是说，擅长运营的人去做销售，擅长开发的人去做产品，是基本原则。只不过是因为团队协作的需要，运营的人也需要参与产品开发，开发人员也需要懂得运营原理，不能完全封闭和简单对立，但又不能混淆不清。如何去界定呢？

我们将亚马逊产品开发分为三类：

现有产品的升级和拓展，如增加变体；

现有类目新的产品，和公司现在销售的相关性较大的；

完全新的类目新的产品。

我们对这三种情况的产品开发有分别不同的职责划分。

1、 现有产品新变体：以运营提出为主。因为运营在市场的最前端，对市场的需求最敏锐。市场对哪几种属性的需求最多，或者趋势流行什么，结合自身的条件，看需要补充哪些款式，或者功能上做哪些优化。所以，这方面，以运营提出需求为主，产品开发应尽力配合运营的需求。

2、 现有类目相关的产品，例如上下游产品，运营发现了机会当然可以向产品部提出，产品部发现机会当然也可以去进行调查。所以，在这一方面就以两部门结合为主。

3、 新的类目和产品，以产品部为主。也就是说，在寻找新的机会这一块，主要是由产品部负责的。因为运营部可能只对自己运营的产品熟悉，或者对自己产品相关性比较强的产品熟悉，对于没销售的产品可能关注较少缺少研究。当然，如果哪个运营经常关注新的类目新的产品，并进行深入研究，那这个人本质上更适合做产品开发而不是运营。

在市场调查这一环节，我们根据产品的不同类别，设定了以产品为主还是以运营为主的职责划分。在市场调查出来以后，我们要确定产品的终极形态，也就是要做成什么样子，功能、外观、颜色、尺寸等各个环节，需要讨论清楚，并汇总成一份《产品需求表》，再交给产品开发部去开发，画图，联系供应商，打样等，这就是产品实现的事情了。产品实现也就是我们传统工厂中的产品开发，负责的就是从表单到图纸到样品的过程，选样确样，性能测试等工作。当然，过程中也可能需要采购部的配合，如采购寻源，以及与供应商的跟踪联系等。

而产品管理这个职责，主要就是从立项开始，项目的跟进、部门与人员的协调工作、上架后的结果跟进、以及销售一段期限后的复盘总结等。在项目开发的过程中间，多少会出现一些异常需协调处理的，这个人就是产品管理。

总的来说，产品开发过程中间，是需要有明确的职责划分，同时又有积极的部门协作。其它工作，也是如此。只不过对于创业型的电商，可能身兼多职，我们需要明确在不同条件下自身的角色，同时，有可能职责不够明确、流程不够清晰，这时需要的协作就会更多一些。