价格战，要不要跟？

这几年，做亚马逊的朋友说得最多的词可能是个“卷”字，经常有朋友问我，竞对在搞价格战，我们要不要跟。

      要不要跟？肯定是不能轻易下结论的，这关系到销售策略的问题，还是先了解情况吧。

•   一、竞对的情况您了解吗？

      首先是对手的产品，在功能属性品质上有多大的差别，如果差异大，表示双方的直接竞争关系小，价格战，可能不是针对你的，一般不跟；当然，多数情况下是竞品与自己的产品相似度很高的情况，那么，这时候，依然不是直接下结论的时候。在我之前的公众号文章《您会剖析竞争对手吗》中，有一段，再回顾一下：

      这其中，有两个重点，一是产品的功能和品质分析，主要是分析双方是否应在一个价位上；二是成本分析，成本分析又分广义和狭义两种，狭义的成本单指采购成本，广义的成本包括头程尾程的费用，主要是看包装体积和重量。单纯的采购成本来说，一般占亚马逊销售价的30%以下。以占20%计算，如果你的采购成本降低10%，销售价有降低2%的空间，这似乎差距不大。例如同样卖30美元的产品，如果采购成本降低10%，销售价可以降低到29.4美元，好像空间不大哦。再来看产品包装，如果存在重量或体积上存在差距，成本自然也不同。因为假设的是两个相似度高的产品，那在重量和体积上应该也差别很小，不过有时候刚好分别处在收费标准的不同层级上，故产生了一定的差距。

      然后再和自己的供应商协调，能否降本，有多大空间。是简单压价，还是采用新的技术、工艺、材料，以及需要时长等方面。把这些方面都商谈好了，自己才有底，如果维持正常利润可以定到多少价位、低利润、0利润分别又可以做到多少价位。

      也就是说，在进行价格战之前，必须清楚敌我双方的实力对比，摸清了底以后，这价格战可以决定跟不跟了吗？还不急，请看下一段。

二、竞对价格战的目的你清楚吗？

      首先要明白对阵双方的lisitng在各自阵营中的定位。如果对方出动的是引流款，可以0利润甚至-5-10%的利润定价，吸引流量进入详情页面，最后在利润款上比较多的形成转化，那对方这个价格战是一点压力也没有的。如果我们出动的是流量款，那双方旗鼓相当，各自拼转化能力；如果我们出动的是利润款，直接把利润干没了，那损失就太大了。我们平常讲到的销售策略其中一条是用自己的流量款去打对手的利润款，如果对方反过来用这招对付我们，那不能头铁，一冲动就迎战了。

      然后了解对手的运营策略。现在比较多的一种打法，是先低价抢坑位，当排名获得目标位置而且稳定以后，通过提升销售价、降低广告费和推广费用、降低采购成本等方法来保证合理的利润率，新品期比较常见，老的listing不排除也偶尔用这种办法来“冲一波”。面对这种情况，我们是听之任之呢，还是和对手死磕到底呢？

        或者，对手只是单纯在低价清除库存？

三、再确认自己listing的定位。

      上面讲到的是利润款/流量款的区别，我相信流量款大家都没有压力，可能直接就上了，也不会有要不要迎战的问题。凡是在犹豫要不要迎战的时候，自己的listing基本上是利润款，一降价就利润没了，抢到了坑位和销量也是白费。

      首先要来看看这个listing在整个产品族中的作用，是不是可以转化为流量款的。如果是单兵作战，那还是利润重要，别轻易去迎战；

      然后计算不迎战的损失有多大，类目排名、销售量、销售额、利润额。根据损失大小再来做决定。类目不同，容量和特性也不同，有些较大的类目，前50甚至前200都有较大的出单量，直接竞争关系不是那么强，退后几个名次对销量的影响也不很大；而有些较小的类目，第1和第2的差距就是一倍，前10后面的单量就比较小了，那这种情况下对于抢第1就是死磕到底，没有退让可能。

四、总结。

      所以，遇到价格战，不能简单地说是战是和，先做分析，再来决定。  

      1、双方的实力对比，成本和利润空间；

      2、对方的目的，是引流还是抢坑位，是短期行为还是长期决定

      3、自己的损失，通过对销量和利润的影响，来决定是否进行价格战。

五、思路拓展。

      价格战，不只考验我们的采购成本物流成本，更是考验整个公司的组织能力和效率，以及运营成本的系统性结构。价格战，能倒逼我们提升公司的管理水平，提升效率。同时，也逼迫我们积极创新，采用新的技术、新的材料、新的工艺，开发出更有用的功能，以符合消费者需要的，从技术创新和管理提升上获得我们正常的利润。而不是把亚马逊变成拼多多，不断降低利润和产品品质，这样的卖家，终究是走不远的。