销售目标与销售预测

先谈一下几个概念的区别：销售目标、销售预测、需求预测，我们常把其中的有些概念混淆起来了。

销售预测=需求预测≠销售目标。

销售预测=需求预测，其实是一个意思，不过销售部习惯说销售预测，供应链习惯说需求预测。

销售预测≠销售目标。我们有些客户，常把这两个值等同起来，事实上，他们是有较大差别的。销售目标，是公司发展规划中常用的指标，在客观统计的基础上增加有主观意愿。例如国家的五年计划，例如我们考试的60分目标，国家发展规划中的GDP增长6.5%就是目标，但因为疫情，预测只能达到5.0%；考试60分是目标，但考前一周书都是新的，估计最多得30分，这就是预测，当然，通过临时抱佛脚仍有可能达成60分目标；再例如农民种地，目标是亩产粮5000公斤，但因为水旱灾害，预测只能达到4000公斤，想再多办法都已挽救不回。

例如公司发展规划中的今年销售2亿明年目标3亿，这个3亿的销售目标，基本上是通过计算再加一部分主观意愿得出来的，通过对现有listing的分析、新品规划等，计算出来的结果明年只能达成2.5个亿，但老板要做3个亿，怎么办？招人！拓品！

目标，是通过努力或开设一些条件能够达成的数值，往往含有主观意愿；预测，是通过对客观条件的分析测算出来的，不含主观意愿。

在正常情况下，预测值与目标值可能差距不大，但当一些预设条件发生改变时，二者的差距可能就大了，例如产品质量发现问题，退货率增加差评增多，销量直线下跌；例如新冒出来两个强有力的对手抢走了自己的份额；例如listing的坑位推不到预期位置，目标是100单每天，实际只有50单每天。这种情况下是修改目标吗？那下次又出现个什么情况，又修改目标？目标可以修改，但不能频繁修改。

当预测与目标差距较大时怎么办？新增加一些权限，例如加强产品出货检验提升品质、优化listing页面、重新制定关键词策略、增加广告花费、增加站外推广力度、以及最后的利器——降价。从目标管理的角度来说，是不允许预测值小于目标值的，一旦预测不及目标就需要及时干预，上面说的这些方面，就是部分干预措施。

我在参与客户周会时，常遇到一个问题，运营的销售目标没有达成，不是一次，是一直没有达成，问起原因时说是去年制定目标时定高了，也没有调整目标，一直没有达成目标也无所谓。

目标达成与否，有些运营并不关心，但管理层是需要关心的，我们的销售组长/主管帮助运营去分析，没有达成的原因在哪里，有哪些可提升的空间，是运营的能力不足还是策略不当，或者是运营手中的资源和权限不足，在公司的帮助下，相信运营的目标达成率会有较大提升。

更关键的是，备货怎么来备？是按销售目标来备货，还是按销售预测？当然是销售预测。有没有可能按销售目标来备货？不可以！不过在新品备货时，销售目标往往等同销售预测，我们按销售预测备的货，数字上与销售目标也没什么差别。

销售预测不等于销售目标，自然也不能把年度目标拆解以后当成月预测周预测。那销售预测该如何来做呢？

首先，分析市场，市场容量和市场趋势，细分类目近三年的走势分析出下年度的需求；

然后，分析自身，主要看类目排名，以及根据产品竞争力、listing质量、接下来的推广力度预估未来排名；

再次，看竞争对手，有没有大量涌入卖家，有没有大卖抢占市场，如果类似亚马逊自营或者Anker这样的大卖进入，我们的销量大概率是要下降的。

例如，现有listing类目排名第10，产品质量稳定，评论星级4.5，价格有竞争力，接下来不惧怕价格战，类目预计有20%增长，也没有看到大卖入场。预计根据产品竞争力和运营能力，排名能稳步上升，年后第2季度能达到类目第5。现有第5的销量是3000单/月，市场20%的增长，预测会有3600单/月。当然，这只是简单算法，具体到每个listing，会参考更多的指标，预测数也更具体，需要落实到每月每周。

销售预测由谁来负责呢？运营吗？

这项工作，以前一直是运营在做的，不管是否通过精密计算，预测是否准确，但确实做了这项工作。即使没有形成文字，在运营说出一个数字的时候大脑都是经过比电脑更多考虑的。

现在，PMC介入以后，我们强调销售预测由PMC与运营共同来做。PMC根据历史数据分析趋势，或者是利用系统直接得出数据，这数据在一些老的比较稳定的listing上相对准确。但对于一些新的listing或者预设条件发生较大改变的情况下，是需要运营干预的，例如要增大或减小推广力度，或者为保利润不做增量，或者有大卖进场市场份额受到损，这些是PMC或者系统不知道的，需要运营来修正。

对于精品型卖家，销售预测主要是运营在做；对于铺货型卖家，运营可以只负责一些重点listing，将数量繁多的普通listing交给PMC去做。

所得出的预测数据，就是我们的备货依据。